偕楽園ホーム

運営方針

次ぎのことを法人の「理念及び品質方針」としている。　理念　安心・安全・愛情　品質方針　一私たちは、関係法令・規準を遵守し、コンプライアンスを尊重した運営を行います。　一私たちは、ご利用者が個人の意思と可能性が尊重され、自立したその人らしい生活を、地域社会で営むことができるよう、援助します。　一私たちは、事業の高い公共性と倫理性を自覚し、開かれた施設運営と経営の透明性に努めます。　一私たちは、地域社会への貢献と共生に努めます。　一私たちは、広い視野とプロフェッショナルとしての専門性を高めるため、研鑽と努力を惜しまず、常に介護サービスのあるべき姿を提示します。　一私たちは、一誠会へ寄せられる貴重なご意見、ご批判などを真摯に受け止め、品質マネジメントシステムの有効性を継続的に改善し、常に成長し変化し続けながら、一貫した高品質のサービスを提供する一誠会ブランドを構築します。　令和4年度の目指すこととしての重点事項（要旨－詳細は「令和4年度事業計画書」に記載）　令和4（2022）年度重点目標　１．法人本部機能の強化　～戦略実行力（StrategyExecution）を高めるための法人強化戦略～　＜本項の着眼点＞　本項では大きく3つの目標として、1つ目は一誠会をはじめ、社会福祉法人五常会と戸井福祉会との社会福祉連携推進法人の設立。2つ目は経営分析、人材確保・育成、ファンドレイジングなどを強化するための法人本部機能の確立。3つ目は税額控除対象法人として「ファンドレイザー」の設置・育成です。　上述のとおり、社会福祉連携推進法人は、社会保障制度改革国民会議報告書において、社会福祉法人が非課税とされているにふさわしい国家や地域への貢献が必要との見解が示され、社会福祉法人の規模拡大や更なる地域への貢献が求められる中、近年の高齢者人口の増加などにより地域社会における福祉ニーズは複雑化・多様化しています。　そのため、これからの社会福祉法人には、より幅広い福祉サービスの提供が期待されているといえるものの、個々の社会福祉法人が提供できるサービスには限界があることから、複数の社会福祉法人が相互に連携しあって、より適切に福祉ニーズに対応することができるよう創設されたもので、地方ではすでにM&Aも含めた動きもあり、今後さらに厳しさを増す法人経営にとって、一誠会も含め必要な制度と言え、すでに信頼できるグループ法人を持つ一誠会としては大きなチャンスとも言えます。　また、一誠会の本部機能は職員配置も含め平成30（2018）年度以前と職務分掌も含め、ほぼ変わらない状況で推移していることから、役員会などの運営や事業計画などの公文書の作成、種々調査書類、人材確保、経営状況の客観的把握など、本来本部として果たす役割が十分とは言えない現状から、本部職員の増員、職務分掌の見直しなども含め強化を図る必要性は大きいと言えます。　さらに、これからの社会福祉法人は、法律に規定された社会福祉事業を実施するというだけではなく、新たな福祉課題・生活課題に向きあい、地域の人々の参加や協力を得ながら制度外の事業を積極的にすすめていくという活動形態が求められていることから、厚生労働省では、「その財源として、地域社会からの寄附金等も活用し、実践することが必要であり、税額控除制度を活用」が求められていることを念頭に法人運営を行わなければなりません。　法人本部は「法人内の情報を最も詳しく把握し、その情報を理事長や常務理事などの経営陣に発信し、共有する」「経営陣の考え方を基に、法人組織の仕組みを作る」など「経営に直結した存在」、一誠会の心臓部であり、この強化なくして法人の永続的な経営は成り立たないといっても過言ではなく、まさに戦略実行力が求められるため、綿密かつ具体的な目標設定が必要と言えます。　２．未来を見据えた財務活動の推進　～戦略実行力（StrategyExecution）を高めるための財務戦略～　＜本項の着眼点＞　令和4（2022）年度は、第8期介護保険計画の2年目に入ります。今後人口減少が進むことが、総務省の国勢調査でも示され、自治体による介護サービスの格差も生まれると言われる中で、施設経営を存続していかなくてはなりません。　一誠会の中長期計画でも示しているように、老朽化した偕楽園ホームの建て替えや初音の杜の大規模改修に向け資金の調達が重要です。　この先を見据えた際、利用者の獲得や職員の確保も含め、よりよい環境で生活送っていただくことや職員がよりよいサービスを提供するための環境づくりにするためにも施設の建て替えを目指していく必要があります。　平成29（2017）年度においてサービス活動における収益の割合を示す経常増減差額率が7.03％であったのが、令和2（2020）年度では、0.46％に停滞しました。令和3（2021）年度で3.03％まで回復しましたが、この状況を改善するために、約4％の引き上げを令和4（2022）年度と令和5（2023）年度の二期にかけて改善を図ることとして、令和4（2022）年度は法人の総収入の内5％以上の経常増減差額率を目指し次のことを方策として挙げていきます。　まず、一誠会の強みは、発信力と地域とのつながりです。一誠会の入所、通所、訪問、多機能型、保育の事業がそれぞれの機能を発揮し、連携しあう事で地域になくてはならない事業であって、一誠会にしかできない地域への貢献につながると言えます。　一連の事業のPRをもとに、税制優遇法人になることで、介護や福祉についてのノウハウを企業に知らしめることにより、企業との支援やサポートを得ること資金の調達やフォローアップをされる法人体制の構築を法人本部で取り組みます。　つぎに、収入増と支出の削減について、各事業の増収を図るために、前年算定できていない加算を再度みなおし算定していきます。　また、居宅系のサービスは、定期巡回随時対応型訪問介護看護事業では、計画し開始できていなかったサテライト事業について計画通り実施ができるようにしていきながら、訪問、通所、短期の事業でより利用者獲得へつなげていくために、居宅介護支援事業所の介護支援専門員の増員を計画していきます。　一方、支出の抑えるために、備品の購入について、法人全体で集中的な備品の購入を進めるほか、業者選定を適正に行い、たとえばおむつなどの購入にあたっても単価を削減するだけでなく、業者との助言をもとに介護職員のスキル向上や使用料の把握と管理を行うことによって付加価値を及ぼす業者選定を法人本部でおこない支出の削減を目指すなど取引先業者の見直しを図ります。　また、平成29（2017）年度の人件費率は61.0％であったのに対し、令和3（2021）年度は65.3％でこの約4％を近づけるために、残業が多くなっている部署や職員において業務改善を図り、役割分担をすることによって削減を図ります。　さらには、昨年度中は偕楽園ホームにおいて、誤嚥性肺炎、骨折、蜂窩織炎などの理由で入院者の増加がありました。そのことを受けて、入所系のサービスにおいては、利用者を中心とした多職種による十分な関わりをもった看取りケアの実践をテーマとして取り組みます。　看取り介護の開始を起点として終末期を迎えるまでのケアを、介護と医療で充分に連携をとりすすめていくことと利用者の健康状態の変化に早い段階で気づき医療へつなげることを再度見直し、ケアの強化とともに特別養護老人ホーム、地域密着型特別養護老人ホーム、グループホームで入院率を下げる取り組みに注力します。　このことから、目標とする当期活動増減差額は全事業で70,000,000円以上を目指します。内訳は、偕楽園ホーム（短期合計）40,000,000円（配食サービスなどの赤字分を含）、定期巡回（訪問合計）3,200,000円、居宅介護支援0円、地域密着型デイ8,000,000円、認知症デイ1,400,000円、グループホーム1,200,000円、第二偕楽園ホーム（短期合計）4,800,000円、看多機（訪問看護合計）7,500,000円、保育所300,000円、サ高住3,100,000円、地域包括支援センター、指定介護予防支援事業所はともに500,000円（但し、法人からの繰り入れも0円）。　３．チームケアの推進と専門性の発揮～戦略実行力（StrategyExecution）を高めるためのサービス戦略～　＜本項の着眼点＞　サービスにおいて、介護保険の基本に立ち返り、居宅サービス計画、施設サービス計画、介護予防サービス計画、さらにはそれらに基づいた個別サービス計画を中心とした利用者の前向きな日常生活を充実したものにしていくことと専門性を発揮するために認知症のケアと看取り介護の充実を掲げ、昨年に引き続き多職種連携を推進します。　まず、サービス提供の要となるケアプランの書面を用意するだけにとどまらず、サービス提供により利用者の生活がどのようになるのかゴールを定め自立支援の促進に向けていくことが必要です。そのためには、サービス提供を目的とするのではなく、食事、入浴、排せつの支援や病気や身体機能の障がいに対して、介護サービスを提供することで想いや環境など生活すべてを含め、その人のどのような生活を送るかに焦点を当て介護をすることに取り組みます。　例を挙げると、よりよい生活を送っていただくために、利用者とのコミュニケーションを図る時間を意図的に設けるよう業務改善も検討し利用者とのかかわりや利用者を観察することを重要視し、アセスメントの向上を図り職員の利用者の想いへの気づきや健康状態の変化への気づきを高める取り組みとします。　また、一誠会の各ケアプランのモデルをもうけるために、各事業のケアマネジャーによって事例検討の機会や事例集の作成などを設けることで強化します。　次に、認知症ケアや看取りケアの取り組みを強化するために看取りケアパートナー、口腔ケア推進士などの資格取得をすることでケアの強化を図ります。　訪問系のサービスにおいては、広く一誠会の事業を地域に取り入れてもらえるようにサテライト事業所の開始をはじめとして、営業活動は通所系のサービスと協働しながら、動画や紙媒体など広報ツールを設け、地域や居宅介護支援事業所のケアマネジャーにPR活動に取り組みます。　そのほか、課題とされている情報の共有については、内部コミュニケーションの強化を図ることは、単に会議を行うことや情報を共有するだけでなく、部署間の理解をすすめるために、各部署にスケジュールや情報を開示していくことをすすめ把握しあうこととし課題解決に取り組みます。　運用に関してはサービス提供にあたっては、第二偕楽園ホームが事業開始から3年が経過しましたが、相談業務、介護業務、医療業務においてのサテライトを活かした人員配置の実践を本格的に取り組みます。　各事業、各部署において連携しあいながら、一誠会の事業スケールメリットを活かした取り組みで一誠会にしかできないサービスの提供を行うことで地域へ貢献していくものとして、特養、通所、グループホーム、第二特養、訪問介護、居宅、看多機で以上のことを取り組みます。　４．働きがいの創出と人材育成　～戦略実行力（StrategyExecution）を高めるための人材育成戦略～　＜本項の着眼点＞　本項では、10年先を見据えた、人材の確保、育成、定着についての次のことをテーマに取り組みます。2015年9月の国連サミットで採択された、2030年までに持続可能でより良い世界を目指す国際目標であるSDGsにおいては、企業が永続的に発展するためには、社員教育は重要なファクターであり、さまざまなことを経験することで自身のコミュニティーを広げ、働きがいや日々の成長を感じ、モチベーションのアップや生産性の向上につながると考えられていることから、「介護現場の働きがい」と「働きやすさ」をテーマに取り組みこととし、令和3年度の職員満足度調査において、働きがいと働きやすさにおいては不満足、やや不満足の割合が約3割を占める状況であることから次回の調査においては1割の改善を図るために取り組みます。　併せて、高齢者虐待についての取り組みは継続するものとして虐待防止や認知症ケア、リスクマネジメントに関しても、経営人事戦略会議では、全体の育成システムの強化をはかるために研修委員会を設置し、OJTの訓練の強化、内部研修会では、「ヨコの職場学習」をもとに職種間の価値観を共有する研修会を企画するほか、リーダー層を育成するために研修を設けていきます。　また、動画研修を取り入れたものの、習熟度を測る方法がなく、効果的な研修には至っていない状態です。そのため、スキル向上をはかり理解度を高められるように、外部受注も含め検討し、習熟度を測る研修を取り入れていきます。　令和4（2022）年度は人事制度のリニューアルを図り、実践にむけたスタートの一年です。もちろん、組織を存続していくためには、次世代のマネジメントを行える管理職を育成していくことも必要なことでありますが、専門性を活かすスペシャリストも併せて育成していく必要があります。介護福祉士、介護支援専門員の資格取得を高めるために管理職、専門職のスペシャリストを育成していく人事制度の実践をしていきます。　このことから、各専門職種が協働し、互いの業務を把握、理解しあうためのコミュニケーションをとる会議を開催することや業務の見直しを図り、利用者の生活を総合的に支援できる仕組みを構築することを特養、通所、グループホーム、第二特養、看護多機でこのことの計画を位置づけます。　５．その他　なお、上記1～4の重点目標に加え、昨年度（一昨年度）の重点目標において、未達成の事項については、引き続き、重点目標として位置づけ、各部署において達成を図ることとする。